[box type=”info”]Varje måndags-, onsdags- och fredagsmorgon publicerar vi ett utdrag ur boken Strategi är ett verb. Precis som A Real Movement fokuserar boken på det praktiska arbetet med strategi och förändring. En av bokens huvudteser är att en organisation som vill åstadkomma resultat bör planera mindre och istället lägga fokus på aktivitet och täta uppföljningar. Strategi ÄR ett verb.[/box]
”Förmågan att tänka annorlunda än i går skiljer den vise från den envise.” – John Steinbeck
Ingen organisation är bättre än sina medarbetare. Medarbetare är människor och människor formas av sin omvärld och de situationer de hamnar i. För att skapa en framgångsrik organisation behöver du förstå vad som får människor att göra som de gör och förstå hur du skapar förutsättningar som får dem att prestera fullt.
Den bäst anpassade överlever. Darwins resonemang om att den som inte anpassar sig får svårt att överleva gäller för såväl organisationer och produkter som för medarbetare. Men analysen stannar inte där. Är det något som har betydelse för en organisation så är det inte vilka medarbetarna är, utan framförallt vad de gör – vilka beteenden de utför.
Historien är full av exempel på företeelser som dött ut för att de inte hunnit anpassa sig. Hur många har köpt en VHS-videobandspelare de senaste 10 åren? Hur många har köpt en Blu-ray? Organisationer som anpassar sig till sin marknad klarar sig bättre än de som inte anpassar sig.
Människor som anpassar sig till sin omgivning klarar sig bättre än de som inte anpassar sig. Beteenden som visat sig lyckosamma i tidigare liknande sammanhang blir förstärkta och vidmakthållna, och sannolikheten att de ska användas i framtiden ökar. Framgång stärker vanorna. På engelska brukar detta refereras till som ”Path Dependence” – det vill säga ett slags beroende till den väg du redan går på. Inom inlärningspsykologin pratar man om automatiserade beteenden. Lite förenklat kan vi kalla det vanan.
Utifrån detta är det lätt att förstå hur många organisationer vaggas in i en (o)trygg säkerhet och inte är villiga att ta för stora risker. Men vad säger att det som fungerade i går kommer att fungera i morgon? Att inte ta några risker idag, kan medföra ännu större risker på lång sikt.
Det finns otaliga exempel på företag som varit de mest lönsamma i sin bransch vid ett tillfälle och varit på ruinens brant bara ett par år senare. Det gäller både stora och små företag. Kodak, som en gång var USA:s mest lönsamma företag med en historia på 132 år, ansökte våren 2013 om konkurs. Kodak var först med den digitala fototekniken redan 1975. De ansågs av många vara sjuttiotalets Apple eller Google med sitt ”nytänk”. Vad hände sedan? Dell, en av världens största datorförsäljare, höll på att gå omkull för att de vägrade anpassa sitt koncept till marknadens förändrade villkor. IBM var nära konkurs trots att de varit världens i särklass största datorföretag under flera decennier. Orsaken var även där ovilja eller oförmåga till förändring och anpassning.
Organisationer och medarbetare i organisationer har lätt för att fastna i gamla hjulspår. ”Ändra inte ett vinnande koncept” är ett uttryck som speglar detta. Jag vill hävda motsatsen. Förr eller senare måste du ändra även ett vinnande koncept. Det som var vinnande i går är sannolikt inte vinnande i morgon. Om förändringen på utsidan av din organisation går snabbare än den på insidan riskerar du att hamna på efterkälken. Detta förutsätter att du ständigt ifrågasätter om ditt vinnande koncept även kommer att vara vinnande i morgon.
Människor och organisationer väljer att göra det som har haft framgång förr, men inte nödvändigtvis det som kommer att bli framgångsrikt i framtiden. Erfarenhet är, om vi är helt ärliga, mest av värde om framtiden ser likadan ut som dåtiden. Jag menar inte att erfarenhet är oviktigt, men den tillskrivs en rad kvaliteter som ofta är mindre gynnsamma för organisationer. Organisationer som vill bli smarta bör vara medvetna om detta.
Synpunkter, kommentarer och frågor uppmuntras.
Hör av er på pontus.wadstrom@arealmovement.com
