Akademiska Hus är ett av Sveriges största fastighetsbolag med verksamhet i hela landet, från Lund i syd till Luleå i norr. Från och med hösten 2012 tar organisationen inte längre fram någon budget. Inför kommande webbföreläsning den 15 maj har vi passat på att ställa några frågor till regioncontroller Lena Liljefors och koncerncontroller Andreas Trolläng.
Sedan i höstas tar ni på Akademiska Hus inte längre fram någon budget, varför inte det?
För oss är det ett steg i ett större utvecklingsarbete och strävan att hela tiden fundera över hur vi kan göra saker på ett bättre och effektivare sätt. I det här fallet handlar det om hur vi planerar, styr och följer upp vår verksamhet. Med ett nytt arbetssätt vill vi lägga mer fokus på framtiden och på ett tydligare sätt skilja ut de frågor som vi faktiskt kan påverka på kort och lång sikt.
Vår tidigare budgetprocess omfattade också mycket räknande, sammanställning och kontroll med stor involvering från hela organisationen. Denna tid ser vi gör bättre nytta i mer verksamhetsnära diskussioner och beslut om aktiviteter för att nå våra mål. Vi vill skapa bättre förutsättningar för att rätt person ska kunna fatta rätt beslut vid rätt tillfälle. Det innebär till exempel att våra förvaltare och fastighetschefer kan lägga mer tid och tankekraft på affärsmässiga bedömningar och prioriteringar av underhållsbehovet för kommande år.
Den 15 maj kommer ni att berätta om hur ni har utvecklat er prognoshantering, vad innebär förändringen i korthet?
Vår nya prognosprocess är en förutsättning för att kunna arbeta på ett nytt sätt med planering och uppföljning. Den nya processen innebär bland annat att vi inför varje rapporteringstillfälle rullar prognosen framåt 15 månader. Det ger oss mycket bättre framförhållning i planering och beslut. Men att rulla prognosen är inte den största nyheten för oss, det handlar istället om hur prognosen skapas och hur vi förhåller oss till den.
Genom att dra nytta av all den information som finns i våra IT-system kan man lite förenklat säga att vi idag kan ta fram en prognos med några enkla knapptryckningar. Modellen bygger på all den kunskap vi har om hur vår verksamhet fungerar och utgår från vad vi behöver och tror oss kunna veta om framtiden med tillräcklig säkerhet.
En annan stor skillnad är att prognosen idag fungerar som ett underlag för diskussion och beslut framåt till skillnad från tidigare då den var ett slutresultat att rapportera vidare till nästa nivå.
Den 15 maj kommer vi berätta mer om hur vi byggt upp prognosen och hur processen ser ut inför våra kvartalsrapporteringar.
Om ni skulle ge råd till ett annat företag som vill genomföra en liknande förändring, vad skulle det vara?
Mycket handlar om tålamod och att ha förståelse för att det tar tid att förändra arbetssätt som fungerat på ett visst sätt under väldigt lång tid. Det sitter i ryggmärgen. För vår del har arbetet också inneburit att arbeta mer lika, att enas om en gemensam modell och process, från tidigare spridda rutiner. Att fokusera på en tydlig målbild har därför varit viktigt.
Att involvera organisationen är en annan framgångsfaktor. Detta för att skapa förståelse för varför förändring är nödvändigt och för att ta tillvara den kompetens som finns. Sedan måste man våga prova och vara medveten om att allt inte blir perfekt från början. Även om en stor del handlar om att tänka på nya sätt så är processer, verktyg och system viktiga för att skapa rätt förutsättningar. Det kan också hjälpa till att påskynda utvecklingen genom att det inte längre är möjligt att göra på ”det gamla sättet”.
För vår del innebär förändringen också att chefer och medarbetare förväntas ta ett ännu större ansvar och vara mer aktiva i beslut, exempelvis i prioritering av resurser. Det uppfattas nog positivt av de allra flesta men är ändå en omställning som måste få ta sin tid.
