Budget eller inte? Av alla intressanta frågor som diskuteras på temat verksamhetsstyrning så är budgetprocessen en av de vanligast förekommande. Och intresset för hur man som företag kan utveckla den traditionella budgetprocessen verkar outsinligt. Den 13 november arrangerar 1company.se den årliga konferensen ”The Business Controller” i Stockholm. Sten Lindskog, CFO på Höganäs, är en av konferensens huvudtalare tillika den person vi har bett dela med sig av sina erfarenheter kring budgeten som styrinstrument. Inför Stens presentation på konferensen passade vi på att ställa några frågor om varför han och Höganäs valde att avskaffa budgeten.
1c: Budgetprocessen är något samtliga företag vi talar med gärna diskuterar. Vanligt förekommande är att man tycker nedlagt arbete ger för liten utkomst. Innan du kom till Höganäs arbetade du traditionellt. Vad var det du fann problematiskt med den traditionella budgetprocessen?
SL: Det finns tyvärr ett antal betydande problem med den traditionella budgetprocessen i stora företag. Arbetet är omfattande och siffermaterialet som genereras är massivt. Eftersom företagets marknad och verksamhet emellertid oftast är betydligt mer dynamiska än vad som kan återspeglas i en årlig planeringsprocess, så blir materialet till stora delar snabbt inaktuellt. Eftersom det då är fullständigt orimligt att man skulle genomföra detta omfattande budgetarbete mer än en gång per år, så får man leva med det inaktuella siffermaterial som man har från budgeten. Och det värsta är att detta kan invagga stora delar av organisationen i en falsk trygghet beträffande framtiden. Jag har sett åtskilliga exempel på då närliggande verkligt utfall avviker betydligt mot budgeten och entydigt pekar i en annan riktning framåt än vad budgeten gör. Ändå väljer ledande befattningshavare att tro på sin budget för framtiden. Den fungerar ungefär som en behaglig ”snuttefilt”. Dessutom inbjuder denna typ av stora årliga processer ofta till ett betydande politiskt förhandlingsspel om innehållet. Detta spel är inte på något sätt värdeskapande. Med en mindre omfattande process, kortare tidsramar, mer frekventa uppdateringar, minskas möjligheterna och incitamenten till politiskt förhandlingsspel väsentligt.
1c: När du kom till Höganäs avskaffade du den traditionella budgetprocessen. Hur skulle du beskriva skillnaderna mellan hur du arbetade då och nu i stora drag?
SL: Tidigare hade man en omfattande årlig budgetprocess med mycket detaljinformation, men ingen prognosverksamhet alls. Idag jobbar vi med rullande kvartalsprognoser, där graden av detaljinformation nästan helt styrs av det informationsbehov som varuflödesorganisationen har för planering av inköp, produktion, investeringar etc. Det finns ingen övergripande budget. Vi upprättar förvisso en begränsad mängd årliga måltal, men inte för att vi tror att de ger någon exakt spegling av framtiden. Det gör vi mest för att få en ungefärlig kvantifiering av huruvida våra aktivitetsplaner är korrekt dimensionerade för att ta oss mot våra långsiktiga mål. Det vi lägger mest arbete på nu är den årliga översynen av den långsiktiga strategiska planen, vad det beträffar marknadsplaner, resursbehov, investeringar etc.
1c: Många företag diskuterar som sagt behovet av att förändra budgetarbetet. Men förändringsbenägenheten verkar i allmänhet låg. Enligt dina erfarenheter – vad krävs för att en organisation skall förmå sig att skapa nya effektivare processer?
SL: Min erfarenhet är nog tyvärr att detta till största del är en fråga om personligheten hos ledande befattningshavare. Man måste våga tro på förmågan att styra verksamheten genom uppföljning av aktiviteter istället för att enbart styra med siffror. Men missförstå mig inte – det som inte kan mätas det kan heller inte styras. Korrekta siffror behövs för att indikera om man är ”på spåret” eller inte. Men med en mycket begränsad mängd siffror kan man oftast konstatera huruvida så är fallet för att sedan fokusera på åtgärder, och undvika ett omfattande sifferjonglerande som man i slutändan alltid kan få att visa det man vill att det ska visa. Ett konkret exempel från mina personliga erfarenheter var en av mina chefer som alltid ville ha två tjocka pärmar med siffror med sig in i uppföljningsdiskussioner med sina överordnade. Det gav sannolikt honom en trygghet. Emellertid var det givetvis så att ingen hade tid att vänta på att han skulle bläddra i dessa pärmar för att komma upp med svar på deras frågor. Utan det enda intressanta var huruvida han hade en övergripande koll på siffrorna, konsekvenserna och ev. åtgärder. Om han inte hade det så spelade det ingen roll hur många pärmar med siffror han hade.
1c: Tills sist: Ge oss ett smakprov på vad du kommer att ta upp på konferensen den 13 november.
SL: Förutom att tala mer i detalj om hur vi förändrade planeringsprocessen på Höganäs vill jag också tala en del om vikten av s.k. ”data integrity”, d.v.s. enhetlig data, länkat till detta. Jag kommer också att tala en del om vad vi ser att vi behöver göra framöver. Utveckling är ju som bekant en förutsättning för överlevnad.
[box type=”info”]Sven Lindskog är en av huvudtalarna på konferensen The Business Controller, som går på Bonnierhuset i Stockholm den 13 november.
Vänligen klicka här för information och konferensagenda[/box]
